¿De Dónde Nace la Gestión por Procesos? Evolución del Pensamiento Administrativo e Industrial

Durante una reunión de trabajo, una pregunta aparentemente simple abrió un debate profundo:

¿De dónde nace la Gestión por Procesos?

La respuesta corta sería: nace de la evolución del pensamiento administrativo e industrial.

Pero la respuesta correcta —la que realmente explica su valor— requiere recorrer más de un siglo de historia, errores, aprendizajes y avances técnicos que dieron forma a la manera en que hoy gestionamos las organizaciones.

La gestión por procesos no es una moda, ni una exigencia documental de las normas ISO.
Es el resultado lógico de la Ingeniería Industrial aplicada a la realidad del trabajo humano, la productividad y los sistemas organizacionales.

1. Antes de los procesos: cuando el trabajo no tenía método

Antes del siglo XX, la mayoría de las organizaciones operaban bajo un enfoque empírico:

• El conocimiento estaba en las personas
• El trabajo se hacía “como siempre se había hecho”
• No existía estandarización
• La productividad dependía de la experiencia individual

Las empresas crecían, pero no entendían cómo ni por qué funcionaban.

Cuando un trabajador se iba, el conocimiento se iba con él.
Cuando aumentaba la demanda, aparecía el caos.

Este contexto fue el punto de partida para el nacimiento del pensamiento científico aplicado al trabajo.

2. Administración científica: Frederick Taylor y el estudio del trabajo

La Administración Científica, desarrollada por Frederick Winslow Taylor a finales del siglo XIX, marcó el primer gran quiebre en la forma de gestionar el trabajo.

Taylor introdujo una idea revolucionaria para su época:

El trabajo puede estudiarse, medirse y mejorarse de forma científica.

Aportes clave de Taylor

• Estudio de tiempos
• Análisis de métodos de trabajo
• Separación entre planificación y ejecución
• Búsqueda de la “mejor manera” de realizar una tarea

Aquí nace formalmente la Ingeniería de Métodos, base técnica de lo que hoy entendemos como procesos.

⚠️ Aunque Taylor fue criticado por su enfoque mecanicista, su mayor legado fue demostrar que el trabajo no debe depender de la improvisación.

3. Estudio del trabajo: Gilbreth y Gantt

A partir de Taylor, otros ingenieros profundizaron el análisis del trabajo desde una perspectiva más humana y sistémica.

Frank y Lillian Gilbreth

Los Gilbreth introdujeron el estudio de movimientos, analizando:

• Secuencias de actividades
• Movimientos innecesarios
• Flujo de trabajo
• Ergonomía y fatiga

Aquí aparecen los diagramas de procesos, herramientas fundamentales para visualizar cómo fluye el trabajo.

Henry Gantt

Gantt aportó el control del tiempo mediante su famoso diagrama de Gantt, permitiendo:

• Planificar actividades
• Coordinar tareas
• Visualizar dependencias

Estos aportes sentaron las bases de la representación gráfica de procesos, sin la cual hoy no existiría la gestión por procesos moderna.

4. Producción en masa y enfoque sistémico

Con la llegada de la producción en masa, liderada por Henry Ford, las organizaciones entendieron algo fundamental:

Las actividades no funcionan de forma aislada, sino como sistemas interconectados.

La optimización local dejó de ser suficiente.
Mejorar una tarea no garantizaba mejorar el resultado final.

Aquí surge el pensamiento sistémico aplicado a la empresa:

• Entradas
• Transformaciones
• Salidas
• Retroalimentación

La empresa empieza a verse como un conjunto de procesos que interactúan, no como departamentos independientes.

Este cambio conceptual es clave para entender la gestión por procesos actual.

5. Calidad total: Deming y la mejora de procesos

Después de la Segunda Guerra Mundial, W. Edwards Deming revolucionó la gestión empresarial al introducir el enfoque de calidad total.

Su mensaje fue claro y disruptivo:

Los problemas no están en las personas, están en los procesos.

Principales aportes de Deming

• Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act)
• Enfoque en la mejora continua
• Uso de datos para la toma de decisiones
• Reducción de la variabilidad

Deming desplazó el enfoque del control del trabajador hacia la mejora del proceso.

Aquí la gestión por procesos deja de ser solo eficiencia y se convierte en estrategia de competitividad.

6. Normas ISO y el enfoque al cliente

Con el tiempo, estos principios se formalizaron en estándares internacionales.

Las Normas ISO, especialmente ISO 9001, consolidaron el concepto de gestión por procesos como un requisito organizacional.

¿Qué aportan las normas ISO?

• Identificación de procesos
• Interacción entre procesos
• Enfoque al cliente
• Medición del desempeño
• Mejora continua

La gestión por procesos deja de ser una práctica opcional y se convierte en un lenguaje común de gestión empresarial.

7. Gestión por procesos en la empresa moderna

Hoy, la gestión por procesos es la columna vertebral de organizaciones que buscan:

• Productividad sostenible
• Control operativo
• Escalabilidad
• Calidad consistente
• Mejora continua real

No se trata de dibujar flujogramas.
Se trata de entender cómo se crea valor.

Una empresa sin procesos definidos:

• Depende de personas clave
• No puede crecer sin fricción
• Vive apagando incendios

8. Gestión por procesos, calidad y mejora continua: roles distintos

Uno de los errores más comunes es confundir estos conceptos.

• Gestión por procesos → Diseña el camino
• Calidad → Controla que se lo recorra bien
• Mejora continua → Busca hacerlo cada vez mejor

Cuando se respeta este orden, la organización madura.

9. Ingeniería Industrial aplicada al negocio real

Nada de esto es teoría académica.

La gestión por procesos es Ingeniería Industrial aplicada a la realidad empresarial:

• Datos en lugar de suposiciones
• Sistemas en lugar de silos
• Procesos en lugar de improvisación

Las empresas que entienden esto no solo trabajan más…
trabajan mejor.

El futuro del Ecuador no se construye trabajando más horas,
sino trabajando con criterio, procesos y visión.