¿Qué es un proceso? Fundamentos de la Gestión por Procesos y su impacto en la productividad

En los últimos años, la gestión por procesos se ha convertido en una herramienta clave para que las organizaciones logren resultados sostenibles, mejoren su desempeño operativo y entreguen mayor valor a sus clientes.

Lejos de ser una moda administrativa, este enfoque propone una manera distinta de entender cómo funciona una organización: no como un conjunto de áreas aisladas, sino como un sistema integrado de procesos que trabajan de forma coordinada para cumplir objetivos estratégicos.

Este documento presenta una explicación práctica sobre qué se entiende por proceso, su relación directa con la productividad y la importancia de adoptar una mirada integral en la gestión organizacional, aplicable tanto al sector público como al privado y alineada con estándares internacionales como ISO 9001.

1. El concepto de proceso desde una mirada integral

Bajo un enfoque sistémico, un proceso puede entenderse como:

Un flujo completo de actividades que persigue un propósito claro y genera un resultado útil para el cliente y la organización.

La idea de flujo completo implica que un proceso tiene un inicio definido, normalmente asociado a una necesidad o expectativa del cliente, y un cierre, cuando dicha necesidad ha sido satisfecha.

Desde esta lógica, un proceso:

• No se limita a una sola función
• No pertenece a un departamento específico
• No se reduce a tareas individuales

Por el contrario, representa una capacidad organizacional transversal, donde intervienen personas, información, recursos y tecnología de forma coordinada.

Otra forma de describirlo es considerar que un proceso:

Articula actividades relacionadas que convierten insumos en resultados con valor, utilizando recursos humanos, tecnológicos y organizativos de manera estructurada.

2. Qué implica gestionar por procesos

La gestión por procesos consiste en dirigir la organización poniendo el foco en cómo se crea el valor, más que en cómo se distribuye el trabajo por áreas.

Este enfoque permite:

• Reconocer los procesos clave del negocio
• Entender cómo se conectan entre sí
• Evaluar su desempeño mediante indicadores
• Ajustarlos, optimizarlos o rediseñarlos cuando sea necesario

El objetivo final es alinear la operación diaria con la estrategia, asegurando que cada proceso contribuya de forma directa a los resultados esperados y a la experiencia del cliente.

A diferencia del modelo tradicional centrado en funciones, la gestión por procesos ayuda a evitar situaciones donde cada área “cumple”, pero el resultado global falla en tiempo, calidad o costo.

Tal como lo plantea la reingeniería moderna, el foco no está en las tareas individuales, sino en el resultado que recibe el cliente.

3. Productividad entendida como generación de valor

La productividad ya no puede analizarse únicamente desde la óptica de producir más con menos recursos. Hoy, su verdadero sentido está en crear valor relevante para el cliente de forma eficiente y sostenida.

Desde una perspectiva cuantitativa, suele expresarse como:

Productividad = Resultados obtenidos / Recursos utilizados

Entre los recursos se incluyen:

• Tiempo de las personas
• Infraestructura y tecnología
• Materiales e insumos
• Capital
• Energía y costos operativos

Sin embargo, una actividad puede ser eficiente en el uso de recursos y aun así no aportar valor. En ese caso, no contribuye realmente a la productividad del sistema.

La productividad real se refleja cuando:

• Se acortan los ciclos de atención
• Se reducen errores y retrabajos
• Se mejoran los niveles de calidad
• Se optimiza el uso del tiempo, el recurso más limitado

La gestión por procesos facilita detectar actividades innecesarias, como esperas, duplicidades, controles excesivos o movimientos sin propósito, y eliminarlas de manera estructurada.

4. La organización vista como una red de procesos

Adoptar una visión basada en procesos significa observar la organización de manera horizontal, siguiendo el recorrido completo del valor desde el primer contacto con el cliente hasta la entrega final.

Este enfoque cambia la lógica interna:

• De “mi tarea” a “nuestro resultado”
• De responsabilidades fragmentadas a objetivos compartidos
• De cumplimiento operativo a impacto real

Por ejemplo, un proceso comercial no termina cuando se emite una orden de venta. Incluye todas las actividades necesarias para que el cliente reciba el producto o servicio y se complete el ciclo económico, incluso si participan distintas áreas.

Cuando se entiende la organización como una red de procesos interconectados, se facilita la toma de decisiones, se mejora la coordinación interna y se fortalece la capacidad de adaptación al cambio.

5. Conceptos clave en la gestión por procesos

Para aplicar correctamente la gestión por procesos es fundamental diferenciar con claridad los niveles de trabajo dentro de una organización. Confundir proceso, actividad y tarea suele provocar estructuras rígidas, indicadores mal definidos y mejoras que optimizan partes aisladas sin impactar en el resultado final para el cliente.

A continuación se presentan los conceptos esenciales con un enfoque operativo y actual.

Proceso

Un proceso es una secuencia organizada de actividades que transforma entradas (inputs) en resultados (outputs) con un objetivo claro: generar valor para un cliente, ya sea externo o interno.

Todo proceso debe cumplir, como mínimo, con las siguientes condiciones:

• Tener un inicio y un fin definidos
• Responder a una necesidad concreta del cliente
• Contar con responsables identificados
• Disponer de indicadores que permitan evaluar su desempeño
• Integrarse coherentemente con otros procesos de la organización

Desde una visión moderna, los procesos no existen para “mantener ocupadas” a las personas, sino para satisfacer expectativas externas. Incluso los procesos estratégicos o de apoyo solo se justifican si contribuyen, directa o indirectamente, al valor entregado al cliente final.

Actividad

La actividad es un nivel intermedio dentro del proceso. Por sí sola no tiene sentido independiente, sino que aporta parcialmente al resultado del proceso completo.

Las actividades se caracterizan por:

• Estar asociadas a un rol, puesto o función
• Expresarse como acciones en verbo infinitivo
• Agrupar varias tareas relacionadas
• Representar el nivel mínimo útil para el análisis del proceso

Ejemplos de actividades:

• Registrar una solicitud
• Preparar una cotización
• Validar información
• Emitir un documento

Una actividad puede ejecutarse de forma eficiente de manera individual y, aun así, afectar negativamente al proceso si genera esperas, reprocesos o interrupciones. Por ello, en la gestión por procesos no solo importa qué tan bien se ejecuta una actividad, sino cómo se conecta con las demás.

Tarea

La tarea es el nivel más específico del trabajo. Corresponde a una acción puntual, observable y repetible que permite ejecutar una actividad.

Ejemplos de tareas:

• Ingresar datos en un sistema
• Revisar un campo obligatorio
• Presionar un comando
• Realizar una llamada

Las tareas suelen documentarse en:

• Procedimientos operativos
• Instructivos
• Manuales técnicos

En este nivel cobran relevancia aspectos como el tiempo, la secuencia y la precisión. Sin embargo, optimizar tareas sin considerar su impacto en la actividad y en el proceso completo suele generar mejoras locales que no se reflejan en mejores resultados organizacionales.

Procedimiento

Un procedimiento describe de manera estructurada cómo debe ejecutarse una parte del trabajo organizacional. Puede abarcar:

• Un proceso completo
• Una actividad específica
• Un conjunto de tareas relacionadas

Ejemplos de procedimientos:

• Procedimiento de atención de reclamos
• Procedimiento de apertura y cierre de caja
• Procedimiento ante incidentes tecnológicos

Su objetivo principal es reducir la variabilidad, asegurar consistencia y facilitar la capacitación y el control operativo.

Regla

Una regla establece una obligación interna de comportamiento o actuación. Forma parte del marco normativo de la organización y su incumplimiento genera consecuencias administrativas o disciplinarias.

Las reglas buscan garantizar orden, seguridad y coherencia en la operación diaria.

Norma

Una norma define criterios estandarizados aceptados por una autoridad reconocida. Puede ser:

• De adopción voluntaria (por ejemplo, normas ISO)
• De cumplimiento obligatorio (leyes, reglamentos técnicos, requisitos de seguridad y salud)

Las normas no son elementos decorativos del sistema de gestión: su valor está en el cumplimiento efectivo y en la evaluación periódica de la conformidad.

Cliente

En la gestión por procesos, el cliente es el eje central. Es quien recibe el resultado del proceso y valida si el valor entregado cumple sus expectativas.

Existen dos tipos de clientes:

• Clientes externos, que generan ingresos o impacto social
• Clientes internos, como otras áreas, equipos o la dirección

Identificar correctamente a los clientes internos permite mejorar la coordinación, pero el propósito último del proceso siempre apunta hacia fuera de la organización.

Dueño del proceso

El dueño del proceso es el responsable integral del desempeño del proceso, desde su inicio hasta su resultado final. No se trata de un rol operativo, sino de un rol de gestión.

Entre sus responsabilidades se incluyen:

• Definir y ajustar el diseño del proceso
• Supervisar indicadores clave
• Promover mejoras alineadas al cliente
• Evitar la fragmentación funcional

Este rol es clave para asegurar una visión transversal y evitar que cada área optimice solo su parte sin considerar el impacto global.

6. Tipos de procesos en una organización

Durante la identificación de procesos, resulta fundamental clasificar correctamente cómo opera la organización. Esta clasificación permite comprender qué procesos dirigen, cuáles generan valor directo y cuáles habilitan el funcionamiento interno.

Desde la gestión por procesos, se reconocen tres grandes categorías: procesos estratégicos, procesos del negocio y procesos de apoyo. Cada uno cumple un rol distinto dentro del sistema organizacional, pero todos son necesarios y complementarios.

6.1 Procesos estratégicos

Los procesos estratégicos están vinculados con la dirección y conducción de la organización. No generan valor directo al cliente final, pero definen el rumbo, aseguran la coherencia del sistema y permiten evaluar si la organización avanza en la dirección correcta.

Estos procesos determinan qué se quiere lograr, cómo se va a lograr y cómo se medirá el desempeño.

Incluyen, entre otros aspectos:

• Definición y actualización de la visión, misión y valores
• Establecimiento de objetivos corporativos, departamentales e individuales
• Formulación de planes estratégicos y programas de acción
• Definición, seguimiento y revisión de indicadores de desempeño
• Evaluación del cumplimiento de objetivos y toma de decisiones
• Comunicación de la estrategia y alineación del personal
• Gestión del cambio y motivación organizacional

En términos prácticos, los procesos estratégicos permiten responder preguntas clave como:

• ¿Hacia dónde va la organización?
• ¿Qué prioridades se deben atender?
• ¿Cómo se evalúa el éxito?

6.2 Procesos del negocio (o procesos clave)

Los procesos del negocio son aquellos que materializan la razón de ser de la organización. Están directamente relacionados con los productos y servicios que se entregan a los clientes y son los principales generadores de valor.

Estos procesos:

• Impactan directamente en la satisfacción del cliente
• Atraviesan varias áreas funcionales
• Definen la experiencia completa del cliente

El número de procesos del negocio depende del tamaño y nivel de focalización de la organización:

• En empresas pequeñas, suele ser razonable identificar entre 1 y 3 macroprocesos
• En organizaciones grandes o diversificadas, este número puede llegar hasta 8 procesos clave

Mientras más enfocada esté la organización, menor será la cantidad de procesos del negocio y mayor su nivel de profundidad.

Ejemplos por tipo de organización

Empresa de confección a pedido

• Atención integral de pedidos: desde el contacto inicial con el cliente hasta la entrega del producto y la cobranza
• Diseño y desarrollo de productos: investigación, modelado, prototipos y preparación para producción

Agencia de aduanas

• Gestión de importaciones: coordinación con el cliente, trámites, liberación y entrega de la carga
• Gestión de exportaciones: recepción de mercancía, documentación, despacho, facturación y coordinación interinstitucional

Empresa constructora

• Ejecución de obras: desde la captación del cliente hasta la entrega final y servicio postventa
• Servicios especializados (corte, perforación, refuerzo): diagnóstico, planificación, ejecución y control de calidad

En todos los casos, los procesos del negocio representan el flujo completo de creación de valor, independientemente de cuántas áreas participen.

6.3 Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo son aquellos que no entregan valor directo al cliente externo, pero resultan indispensables para que los procesos del negocio puedan operar de manera eficaz y sostenida.

También se los conoce como procesos secundarios o habilitadores, ya que proporcionan recursos, información y servicios internos.

Características principales:

• Atienden a clientes internos
• Soportan múltiples procesos del negocio
• Suelen estar altamente estandarizados

En organizaciones pequeñas, es común identificar entre 10 y 20 procesos de apoyo. En grandes organizaciones, este número puede superar los cientos de procesos, considerando variantes y niveles de detalle.

Ejemplos habituales de procesos de apoyo

• Compras y abastecimiento
• Pago de remuneraciones y beneficios
• Gestión contable y financiera
• Declaración y pago de impuestos
• Gestión de recursos humanos
• Servicios de alimentación y bienestar
• Mantenimiento y reparación de equipos
• Gestión de activos e infraestructura
• Soporte tecnológico
• Gestión documental e impresión de formularios

Aunque no sean visibles para el cliente final, un mal desempeño en estos procesos impacta directamente en costos, tiempos y calidad del servicio.

6.4 Relación entre los tipos de procesos

Los tres tipos de procesos funcionan como un sistema integrado:

• Los procesos estratégicos definen el rumbo
• Los procesos del negocio generan valor
• Los procesos de apoyo habilitan la operación

La gestión por procesos busca que exista coherencia y alineación entre ellos, evitando que cada proceso se optimice de forma aislada en detrimento del resultado global.

7. Segmentación y mapas de procesos

En la gestión por procesos es fundamental mantener una visión integral de la organización sin perder la capacidad de análisis detallado. Para lograrlo, los procesos se segmentan de manera estructurada, lo que permite comprender cómo se relacionan, cómo se agrupan y cómo evolucionan.
El resultado de esta segmentación es el mapa de procesos, una representación global —también llamada visión “de helicóptero”— que muestra el conjunto de procesos y sus interacciones dentro de un ámbito determinado.

7.1 Mapa de procesos

Un mapa de procesos permite visualizar:

• La totalidad de los procesos de una organización
• Las relaciones e interdependencias entre ellos
• Los flujos de valor principales
• Los puntos críticos y oportunidades de mejora

Existen dos tipos principales:

• Mapa de procesos global, que abarca toda la organización
• Mapa de procesos de ámbito, que profundiza en un área, unidad o función específica

Ambos se complementan y sirven como base para análisis posteriores más detallados.

7.2 Criterios de diagramación

Para garantizar claridad y consistencia en la representación de procesos, se recomienda aplicar los siguientes criterios:

• Nombrar los procesos utilizando verbos en infinitivo
• Mantener coherencia entre el nombre del macroproceso y los procesos que lo componen
• Evitar el uso de flechas en situaciones normales, reservándolas solo para casos excepcionales
• Buscar un nivel de desagregación que permita identificar procesos operativos, sobre los cuales se pueda trabajar en mejora o rediseño

El objetivo no es detallar actividades, sino identificar procesos con un propósito claro y valor para la organización.

7.3 Nivel de desagregación y dimensionamiento

En organizaciones medianas o grandes, el número de procesos operativos puede ser considerable. No es inusual encontrar cientos o incluso miles de procesos, dependiendo de la complejidad del negocio.

La clave está en identificar el nivel mínimo de desagregación, aplicando reglas simples:

• Un proceso operativo no se divide más porque responde a un objetivo específico
• Un proceso operativo está compuesto por actividades, no por otros procesos
• Las actividades son ejecutadas por personas en roles definidos y no tienen un fin autónomo

Al llegar a este nivel, el análisis deja de ser estructural y pasa a ser operativo, utilizando herramientas como flujogramas o diagramas de información.

7.4 Segmentación por cadenas de procesos

La segmentación por cadenas representa una relación Cliente–Proveedor (CP) entre procesos.
Cada proceso entrega un resultado que sirve como entrada para el siguiente, formando una secuencia lógica e indispensable.

Este enfoque permite:

• Identificar compromisos de servicio entre procesos
• Definir estándares, tiempos de respuesta e indicadores
• Detectar no conformidades y puntos de quiebre

Visualmente, los procesos se disponen de forma lateral, reforzando la idea de eslabones consecutivos dentro de una cadena de valor.

7.5 Segmentación por jerarquías de procesos

No todos los procesos tienen el mismo nivel de abstracción. Por ello, se distinguen jerarquías de procesos:

• Macroprocesos o procesos de alto nivel
• Procesos operativos, que ya no pueden descomponerse en otros procesos

Un macroproceso puede estar compuesto por otros macroprocesos o directamente por procesos operativos.
Cuando se alcanza el nivel operativo, el análisis se enfoca en actividades, atributos y flujos de información, utilizando técnicas más detalladas de modelamiento.

7.6 Segmentación por versiones de procesos

La segmentación por versiones reconoce que un mismo objetivo puede alcanzarse a través de diferentes variantes de proceso, según el contexto o las condiciones.

En lugar de construir procesos únicos con múltiples bifurcaciones complejas, se definen versiones independientes, cada una con su propia lógica y reglas.
Este enfoque:

• Reduce la complejidad de los diagramas
• Refleja la diversidad real de los sistemas organizacionales
• Facilita el análisis y la mejora específica de cada versión

Las versiones de procesos establecen una relación de Coordinación y Retroalimentación (CR), ya que suelen compartir recursos, personas y servicios, y requieren ajustes continuos basados en los resultados obtenidos.

7.7 Importancia de identificar versiones de procesos

Una pregunta clave en la gestión por procesos es:
¿Cuántas versiones reales existen de este proceso?

Cada variante —ya sea por tipo de cliente, nivel de riesgo, volumen, frecuencia o condiciones especiales— debe analizarse como un proceso distinto.
Esta práctica permite:

• Mejorar tiempos de respuesta
• Eliminar cuellos de botella
• Automatizar decisiones repetitivas
• Reservar la intervención humana para casos excepcionales

En síntesis, la segmentación por cadenas, jerarquías y versiones proporciona una estructura sólida para comprender, analizar y optimizar los procesos, alineando la operación diaria con los objetivos estratégicos de la organización.

8. Enfoque basado en procesos y normas ISO

La importancia de la gestión por procesos es tal que fue incorporada formalmente en la ISO 9001, que establece:

“La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, puede denominarse enfoque basado en procesos”.

Este enfoque promueve una gestión integral, sistémica y orientada a la mejora continua.

La gestión por procesos no es solo una técnica de mejora, sino una forma de entender y dirigir la organización desde una visión integral, orientada al cliente y al uso inteligente del tiempo y los recursos.

Comprender qué es un proceso es el primer paso para construir organizaciones más productivas, coherentes y sostenibles.