El Cometido de la Dirección en la Productividad y la Coordinación de Recursos Empresariales

La productividad empresarial no depende únicamente de la disponibilidad de recursos, sino de la capacidad de la dirección para coordinarlos de manera equilibrada y eficiente.

En este contexto, la dirección cumple un rol central como articuladora de los insumos organizacionales, orientándolos hacia la obtención de productos y servicios con mayor valor, tal como se ilustra en la Figura 1: Papel de la dirección en la coordinación de recursos de una empresa.

Este enfoque resulta fundamental para los procesos de optimización de la productividad y la gestión integral del desempeño organizacional.

1. El cometido de la dirección en la empresa

El cometido principal de la dirección consiste en velar porque los recursos de la empresa se combinen de la mejor manera posible para alcanzar la máxima productividad.

Toda empresa, incluso aquellas de pequeña escala, requiere una función directiva que:

• Coordine los recursos disponibles
• Asegure su uso equilibrado
• Oriente los esfuerzos hacia resultados concretos

Sin esta coordinación, la organización pierde rumbo y eficiencia.

2. Los recursos empresariales y su coordinación

La dirección actúa sobre cinco recursos fundamentales:

• Terrenos y edificios
• Materiales
• Instalaciones, máquinas y equipos
• Energía
• Recursos humanos

Estos recursos no generan productividad por sí solos. Es la acción directiva la que los integra mediante funciones como:

• Planificación
• Dirección
• Coordinación
• Control
• Motivación

La Figura 1 representa gráficamente cómo estos insumos confluyen en la dirección para transformarse en producción efectiva.

3. Consecuencias de una dirección ineficiente

Cuando la dirección no cumple adecuadamente su cometido, los recursos dejan de actuar de forma coordinada y el sistema productivo pierde coherencia.

El resultado es comparable a:

Cinco caballos tirando de un carruaje sin cochero.

Cada recurso se mueve en una dirección distinta, sin sincronización ni control, generando ineficiencias que afectan directamente a la productividad.

En la práctica, esto se manifiesta en situaciones como:

• Paradas recurrentes por falta de materiales, a pesar de que la empresa cuenta con presupuesto, debido a una mala planificación de compras o a la ausencia de coordinación entre producción y abastecimiento.

• Equipos inadecuados o mal mantenidos, que provocan fallas frecuentes, tiempos muertos y reprocesos, porque la dirección no prioriza decisiones de inversión ni programas de mantenimiento preventivo.

• Selección incorrecta de tecnología, cuando se adquieren máquinas, software o sistemas que no se ajustan a los procesos reales de la empresa, generando subutilización de recursos y frustración operativa.

• Insuficiencia o mala gestión de la energía, que se traduce en interrupciones del proceso productivo, sobrecostos operativos o limitaciones en la capacidad instalada.

• Desmotivación o bajo desempeño del personal, originados por falta de liderazgo, objetivos poco claros, sobrecarga de trabajo o ausencia de reconocimiento, lo que impacta directamente en la calidad y cantidad de la producción.

Ejemplos reales y realistas de una dirección ineficiente

En organizaciones reales, una dirección ineficiente suele evidenciarse en escenarios como los siguientes:

• Una planta industrial que invierte en maquinaria moderna, pero no capacita al personal ni ajusta los procesos, obteniendo una productividad igual o incluso menor que antes de la inversión.

• Empresas de servicios donde cada área define sus propias prioridades, sin alineación con los objetivos globales, generando duplicidad de esfuerzos, retrasos y conflictos internos.

• Organizaciones que exigen mayor producción al personal sin revisar métodos de trabajo, tiempos estándar o condiciones operativas, lo que incrementa el agotamiento y el error humano sin mejorar los resultados.

• Negocios que reaccionan constantemente a los problemas, apagando incendios operativos, en lugar de planificar y controlar el uso de los recursos de forma sistemática.

Impacto en la productividad y la competitividad

Cuando estas situaciones se sostienen en el tiempo, la empresa:

• Incrementa sus costos operativos
• Reduce su capacidad de respuesta al mercado
• Pierde calidad y confiabilidad en sus productos o servicios
• Ve afectada su competitividad frente a organizaciones mejor gestionadas

En este contexto, la empresa avanza a trompicones, con esfuerzos dispersos, resultados inconsistentes y una productividad muy por debajo de su potencial real.

Una dirección eficaz, en cambio, actúa como el cochero del carruaje, alineando los recursos, marcando el rumbo y asegurando que el esfuerzo conjunto se traduzca en resultados sostenibles.

4. Dirección, eficiencia y mejora de la productividad

Una dirección orientada a la eficiencia busca mejorar la productividad influyendo en uno o ambos componentes del sistema productivo:

4.1 Producción (productos y servicios)

La dirección puede:

• Incrementar la cantidad producida con los mismos insumos
• Mejorar la calidad de los productos o servicios
• Aumentar el valor percibido por el cliente

4.2 Insumos (recursos disponibles)

También puede optimizar la productividad mediante:

• Inversión en tecnología avanzada
• Implementación de sistemas de información
• Uso de computadoras y herramientas digitales
• Sustitución de materias primas o fuentes de energía

Estas decisiones modifican la naturaleza de los insumos, mejorando el resultado global.

5. El apoyo de especialistas en productividad

En la práctica, es poco frecuente que un director o un pequeño equipo directivo pueda:

• Gestionar la operación diaria
• Y, al mismo tiempo, analizar en profundidad oportunidades de mejora de la productividad

Por ello, la dirección suele apoyarse en especialistas, entre ellos:

• Analistas de procesos, encargados de mapear, documentar y rediseñar los procesos organizacionales, identificando cuellos de botella, reprocesos y actividades que no agregan valor, con el fin de mejorar el flujo operativo y la eficiencia global.
• Especialistas en estudio del trabajo, responsables de analizar métodos, tiempos y cargas laborales, establecer estándares de desempeño y proponer mejoras en la forma de ejecutar las tareas, buscando un uso óptimo del esfuerzo humano y de los recursos disponibles.
• Consultores en productividad y eficiencia operativa, que integran enfoques técnicos, económicos y organizacionales para evaluar el desempeño del sistema productivo, definir indicadores clave (KPI), proponer soluciones de mejora y acompañar a la dirección en la implementación y sostenibilidad de los resultados.
• Especialistas en gestión por procesos y mejora continua, que aplican metodologías como BPM, Lean o enfoques de mejora sistemática, asegurando la alineación entre la estrategia, los procesos y la operación diaria.
• Analistas de datos y sistemas de información, que apoyan la toma de decisiones mediante el uso de información confiable, tableros de control, análisis de desempeño y automatización de reportes para el control de la productividad.
• Especialistas en tecnología y automatización, que evalúan e implementan soluciones tecnológicas, maquinaria, equipos o sistemas digitales orientados a incrementar la eficiencia, reducir errores y mejorar la capacidad productiva.

Este soporte técnico permite sistematizar mejoras y sostener resultados en el tiempo.

En la búsqueda de mejorar la productividad, la dirección debe apoyarse en especialistas con formación específica en sistemas productivos, procesos, métodos y eficiencia. Existen profesiones valiosas para la empresa que, sin embargo, no cuentan con el enfoque técnico necesario para este objetivo.

Entre ellas se encuentran:

• Abogados, cuya formación está orientada al análisis jurídico, cumplimiento normativo y gestión legal de riesgos, pero no al diseño, medición o mejora de procesos productivos, tiempos de trabajo o eficiencia operativa.
• Profesionales exclusivamente administrativos o burocráticos, enfocados en trámites, control documental o cumplimiento formal, sin formación en análisis de procesos, productividad o mejora continua.
• Comunicadores sociales o especialistas en marketing, cuyo aporte es clave en posicionamiento, imagen y comunicación externa, pero no en la optimización técnica de operaciones internas o sistemas productivos.
• Profesionales de áreas humanísticas sin especialización técnica, como filosofía, letras o ciencias sociales puras, que aportan análisis crítico y cultural, pero no herramientas metodológicas para mejorar el desempeño operativo.
• Personal con experiencia empírica sin formación técnica en productividad, que aunque conoce la operación por práctica, carece de metodologías formales para medir, estandarizar y optimizar el trabajo.
• Consultores generalistas sin especialización en eficiencia o procesos, que abordan la gestión desde conceptos amplios, pero no desde análisis cuantitativos, estudios de trabajo o rediseño de sistemas productivos.
• Profesionales en contabilidad y auditoría, cuya competencia principal se centra en el registro, control, análisis financiero y verificación del cumplimiento contable, pero que no cuentan con formación técnica en estudio del trabajo, análisis de métodos, rediseño de procesos o mejora de la eficiencia operativa, salvo que posean especialización adicional en estas áreas.

6. La dirección como eje de la optimización organizacional

La productividad no es un resultado aislado, sino la consecuencia de una dirección consciente, técnica y estratégica.

Cuando la dirección:

• Coordina correctamente los recursos
• Aplica criterios de eficiencia
• Se apoya en metodologías técnicas

La empresa logra mayor estabilidad, competitividad y crecimiento sostenible.

El cometido de la dirección es el factor que transforma recursos dispersos en resultados productivos coherentes.

Una dirección que planifica, coordina y optimiza de forma técnica es la base de una empresa eficiente, competitiva y sostenible.